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以下节选自《上游思维》丹·希思
忙着挖隧道、局限于隧道视野的人是无法进行系统性思考的。他
们不能预防问题，只能疲于被动应对。隧道视野不仅仅是穷人专属，
缺乏足够的时间也会导致视野狭隘。
沙菲尔和称来纳森写道: “稀缺，尤其是隧道视野，会导致你推
迟一些重要但不紧急的事情，比如打扫办公室、做结肠镜检查、写遗
嘱，这些事情都很容易被忽视。做这些事的成本近在月尺，也容易拖
延，而收益则似乎遥不可及，远在狭隘的视野之外。所以，人们总想
等到所有紧急任务都应付完再做打算。”(汪)
当然，紧急的事情是做不完的。于是，突然之间我们就70岁了，
遗嘱却还没有写。除了对于个人的影响，企业也面临着这种隧道视野
陷阱的困扰。安妮塔。塔克是一名工程师，曾在通用磨坊 〈General
Mills) 公司的一家糖钳厂提供运营支持。为了完成她在哈佛大学的学
位论文，塔克一共花了近200个小时，在8家医院追踪了22名护士的工
作日常。沁好发现，护士其实就是专业的问题解决者。平均每90分钟
左右就会出现一个意想不到的问题。举个典型的例子，在为期3天的周
末过后，因为洗衣房的一些员工周末不上班，一位护士发现她负责的
病房的毛巾用完了。于是她就从隔壁病房拿了几条，然后让秘书给洗
衣房打电话要毛巾。
塔克指出，护士遇到的最常见的问题就是处理遗漏/错误的信息以
及丢失/损坏的设备。有一次，值班护士艾比正准备帮一位刚刚生完孩
子的产妇办理出院。艾比注意到，那位产妇的宝宝没有修戴安全标
签。戴在脚踩上的标签价格帅贵 (大约100美元一个) ，而且发挥着重
要的作用，可以降低婴儿被绑架的风险。迅速地搜寻一番过后，艾比
在宝宝的摇篮里找到了那个标签。3个小时后，同样的事情又出现了，
另一个即将出院的婴儿身上也少了一个标签。这一次，她发动了好几
个人一起搜寻未果，所以艾比就报告领导标签丢了。由于她反应迅
速，两位妈妈都只耽误了一小会儿就出院了。要解决类似的问题，护士就必须具备创新精神，要坚持不划，还
要足智多谋。他们不能每次一出问题就去找领导。他们必须学会绕过
问题，继续为患者提供服务。这才是好护士的定义。
这是一幅鼓舞人心的画面，不是吗? 直到你意识到塔克所描述的
其实是一个永远不会吸取教训、永远不会自我完善的系统。“说实
话，我挺震惊的。”塔克表示。之所以感到震惊，是因为塔克所观察
到的是上游行动的彻底缺失。
仅仅在3个小时内，艾比就处理了两起安全标签丢失的事故，但她
从没想过要问: “为什么总是发生这种问题?》”从别的病房拿了多余
毛巾的护士从没想过, “哎，我们这里的流程有问题，我们需要制订
一个计划来应对周末造成的毛巾短缺问题。”
所有的护士都只顾埋头挖隧道，深陷隧道视野，难以自拔。他们
的时间宝贵，注意力有限。从另一个病房拿毛巾可能会导致该病房的
毛巾也在几小时后告束。此举就相当于借了一笔发薪日贷款。账单会
到期，但不是现在。此刻，护士们还是可以继续埋头挖下去。
讲述这个故事的目的就是为了择击那些护士吗? 答案是否定的。
我的猜测是，如果安妮塔。塔克选择追踪的是其他职业，比如律师、
空乘或者教师，最后的结果肯定也是大同小异。顺便可以想象一下，
倘若护士真的试图逃出隧道，那随之而来的场景会有多么离奇， 一名
护士发现婴儿佩戴的安全标签很容易脱落，她便把这个情况汇报给领
导。然后呢? 你还能指望她做什么呢? 此刻有十几个病人正等着她去
照顾，你难道指望她在这个节骨眼上到现场展开一次根本原因分析
吗? 更何况，面对一个张口闭口就是“解决流程问题”而不是从其他
病房多拿几条毛巾便作罢的人，她的同事又会做何感想? 相比之下，
待在隧道里继续埋头挖就显得容易、自然多了。
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