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以下节选自《上游思维》丹·希思
动，而这个州又相继影响了其他49个州: 约40年内，上万名儿童因此
获救，免于完全可以避免的暴力事故。
正如《儿科学》杂志上的那篇文章促使又德斯采取行动一样，保
罗。霍肯的书也深深震撼了来自英特飞公司的雷。 安德森。“这本书
彻底改变了我的生活，”他在回忆录中写道，“我犹如醒酮灌顶，芋
塞顿开……书还没读到一半，我终于对那个一直苦苦寻找的愿景有了
清晰的轮廓，不仅仅是针对那次演讲，也是我公司未来的前景，我还
有了想要迅速采取行动的强烈紧ii ”人区与桑德斯相比，安德森有
一个劣势，他虽然看到了一个值得采取行动的问题，但正是他的公司
加剧了霍肯所抒击的环境破坏问题。在那一刻，安德木对于如何消除
这种环境危害一筹莫展。但与柔德斯相比，他还有一个优势，他能让
变革迅疾展开，因为他自己就是公司的老板。
1994年，当安德森就可持续性问题向他的环境问题小组发表演讲
时，小组成员对于接下来会发生什么还一头雾水。他们原本以为这场
演讲不过是老生常谈，万万没想到最后竟然吹响了战斗的号角。
安德森提出了一个激进的想法:消除英特飞对环境的负面影响。
“必须遏制我们此时此刻对环境造成的所有破坏 。与此同时，仍要保
证我们的地毯业务蒸蒸日上。”安德森表示，“我给工作组做了一场
项目启动演讲，说实话，那场演讲连我自己都备感惊讶，也让他们目
胜口采，最后激励了所有人共同采取行动。一件事总得有人带头，否
则没人会做的。这是不言而喻的。我问: “为什么带头的不能是我们
昵? ””
“必须承认，他第一次提出这个想法的时候，我还以为他疯
了 任公司首席财务官的丹尼尔。享德里克斯在接受《纽约时
报》采访时表示。当时，英特飞公司还处于过去三年经济衰退的恢复期。固以英特飞的财务状况，它真的承担得了这样一个前途绿纪的新
使命吗?
但安德森毫不退让。在短期内，他要求公司集中精力减少能源和
资源消耗。公司内部的口号是: 减量化、再利用、重回收、再循环。
三公司的努力很快就取得了一些小小的成就: 英特飞的一个部门，仅
仅通过在一家纺织厂的锅炉上添加新的计算机控制体系，就将一氧化
碳的排放量从每周两吨减少到了每年几百磅。
涓滴汇海。1995一1996年，在原材料消耗量保持不变的情况下
公司的营业收入从8亿美元增至10亿美元。改革卓有成效。在接受商业
杂志《快公司》的采访时，安德森表示: “世界刚刚见证了第一笔价
值2亿美元的可持续业务。”亿)
1997年，在公司历史上具有里程碑意义的一次会议上，安德森发
表了最终被称为“零号任务 ”的演讲:在2020年之前，将环境足迹降
低到零。迁，
夫。
这就是英特飞的“挪椅子”时刻。“我们必须承担解决这个问题
的责任。”安德森为完成“零号任务”制订了七步走的计划: 杜绝浪
费， 实现良性排放，使用可再生能源; 实现资源节约型运输;实现闭
环〈回收公司制造的产品，作为资源进行重组利用) :让利益相关者
提高认识〈向大家解释为什么可持续发展至关重要，这样他们才会加
以重视)， 重新设计商业模式，专注于传递价值而非物质材料。亿
安德森敦促他的团队采取创新的思路。他举例说，顾客在买了新
的地毯之后，通常会把旧的扔掉。那么，英特飞能香回收旧地毯，以
此作为资源生产新产品呢? 这是一个有趣的想法，但它至少有两个重
大缺陷: 第一，尚没有任何已知的地毯回收技术;第二，将回收的地
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