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以下节选自《上游思维》丹·希思
营团队的工作人员每天都在一间“作战室”会面，他们的任务简单明
了: 省去客户拨打客服热线的麻烦。
针对客户拨打客服热线的主要原因，战斗小组部署了相应的解决
方案，各个击破。头号问题，也就是获取行程单的需求，很快就得到
了解决: 在公司的语音应答系统中增加一个自动选项 (“重新发送行
程单，请按2 ”) ， 改变电子邮件的发送方式，避免被垃圾邮件过滤系
统拦截， 创建一个在线工具，方便客户自助处理。
现在，此类问题来电几乎没有了。2000万通客服电话的问题就这
么烟消云散了。亿客行在其余的九大问题上也取得了类似的进展。自
2012年以来，寻求客服帮助的亿客行客户比例从58%又降至15%左右。
亿客行为了减少通话数量所采取的行动就是一次成功的上游干
预。下游行动，是在问题出现时迅疾做出反应，而上游行动，虽在从
根本上预防问题的发生。你可以接听客户的来电，帮助客户处理找不
到行程单的问题《下游}) ，亦可以预先确保行程单准确无误地送达客
户手中，从而直接省去客服电话这一环〈上游)
相比被动应对问题，我们肯定更愿意生活在主动预防问题的上游
世界中。然而，是什么阻碍了我们呢? 回顾亿客行的成功历程，特别
让人费解的一点是，公司为什么花了这么长时间才采取行动? 2000万
用户求助客服，只为获取一张行程单，亿客行究竟是怎么沦落到这一
地步的呢? 为什么它如此后知后觉，比如在第700万通电话被记录的时
候，为什么还没有警铃大作?
亿客行的高管们并非对此毫无察觉。他们非常清楚每天会有大量
来电涌入公司。这不过是因为企业的组织方式导致他们选择视而不
见。和大多数公司一样，亿客行将员工划分为不同的团队，每个团队
都有自己的工作重心。营销团队负责将客户吸引到他们的网站上来产品团队说服客户完成在线预订 技术团队负责维护网站功能的顺畅
运行，支持团队则需要在客户遇到问题时迅速响应，提供让顾客满意
的解决方案。
请注意上述过程中遗漏的事项，没有任何一个团队的工作职责是
确保客户无须打电话寻求帮助 。事实上，如果客户真的不再打来电
话，没有一个团队能够从中获益一一他们的绩效不是这样考核的。
可以说，这些团队设定的目标其实反倒是在鼓励客户多多来电。
产品团队的目标是最大限度地提高预订量。于他们而言，最好仅要求
客户填写一次电子邮件地址，因为重复填写虽然可以避免输入错误
但也会增大流程的阻力。在每100名客户中，可能就会有1个人因为不
耐烦而放弃交易。
不过这么做的弊端是: 难免会有客户输错邮件地址，最后只好拨
打客服热线索要行程单。这就属于系统性故障，这样的来电原本完全
可以避免。但是，从考核目标的角度来看，两个团队依然功勋卓著
产品团队实现了一笔交易，支持团队也快速处理了问询电话。
马克。奥克斯特罗姆曾在2012年担任亿客行的首席财务官，在
2017年升任该公司的首席执行官。他表示: “我们在创建企业的时候
希望每个人都有自己的关注重点，但这其实是在默许员工的短视行
为。我们会说: 这是你需要处理的问题，接下来就请明确任务、制定
战略、整合资源来加以解决，至于其他一切无关事务，你尽管忽
略。”
奥克斯特罗姆的意思是说，对于企业而言，划分关注重点既是优
势，也是劣势。企业固有的专业化分工可以极大地提升效率，但同时
阻碍了企业以有利的创新方式进行整合，并且以上游思维为指导进行
整合。
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