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以下节选自《上游思维》丹·希思
不平整，其重要性远远小于在一个行人密集的地区进行类似的修补。
最需要保障步行顺畅的地方恰恰是过去一直被包视的地方。
在崔介入之前，在波士顿40万美元的人行道维护和小规模维修预
算中，有350万一400万美元被用于解决311投诉电话提出的需求。现在
这个数字降到了约100万美元。优先次序改变了:， 最先得到帮助的不再
是那些动静最大的人，而是那些最需要帮助的人。大部分的维修预算
现在都用于战略性的积极行动，在效用最大的地区全面检修受损道
路。“我们是在为真正需要的人提供服务，为那些感觉投资不足、被
这座城市抛弃的人服务。”崔表示。
如果你认为这场胜仗打得不费吹灰之力，或者认为这将一劳永
逸，那就大错特错了。尽管风险较低，毕竟400万一500万美元的预算
对于一座城市来说只是九牛一毛，但崔仍然需要市长普她打掩护，因
为其中涉及政治敏感性话题。如果波士顿“最会器的孩子”发现，他
们提出的维修需求需要更长的时间才能满足，他们会开始给政治家打
电话。那接下来又会发生什么呢?
崔面临的另一个坏手问题就是应该用什么衡量指标取代过去的指
标。团队的愿望非常明确;利用人行道维修资金帮助波士顿最脆弱的
社区，使交通往来更方便。但怎样才能精确地衡量这个目标呢? 理想
情况下，你应该分别统计出维修工作前后，有多少人步行去学校、公
园和公司，如果数字攀升，那就值得欢呼。但是数字要增加多少才能
让你满意呢? 从哪里得到这些行人的统计数字呢? 要尝试通过监控摄
像头来收集数据吗? 那么隐私问题和衡量指标熟轻熟重呢? 你会雇一
个人站在十字路口，语着一部计数装置，每当有人经过便按一下键
吗? 《虽然听起来很奇怪，但他们确实正在尝试这一方法，不过成本
很高。)
波士顿的传统指标之所以如此吸引人，部分原因就在于这类指标
方便获取、易于理解。心理学家丹尼尔。卡尼曼在他所著的《思考快与慢》一书中写道，人类大脑在遇到复杂的问题时，往往会偷梁换
柱，悄悄把难题普换成简单的问题。“许多年前，我拜访了一家大型
金融公司的首席投资官，他告诉我，他刚刚投资了几千万美元在福特
汽车公司的股票上 。我问他是如何做出这个决策的，他说最近参加了
一个车展，印象很深刻。“天哪，他们太会造车了吧! ，这就是他的
解释……这位高管面临的问题 〈我应该投资福特的股票吗”) 很难回
答，但对于另一个相对简单且相关的问题 (我喜欢福特汽车吗? ) ，
答案很快就能浮现在他的脑海中，基于此，他做出了选择。这就是直
觉启发的本质，我们经党逃避难题，转而回答一个更容易的问题，对
于这种偷梁换柱、自其欺人的行为，我们往往毫无察觉。”轩
在波士顿，容易回答的问题是;我们在每个区域的投入是多少?
市民的投诉着手解决了吗? 我们维修了多大面积的人行道?这些并不
是正确的问题，但都是简单的问题。
这种“以易蔡难”的做法，在上下游工作中都会出现。但上游努
力的独特之处在于较长的时间线，由此导致了第二种“偷梁换柱”。
经济学家苏珊* 阿西和迈克尔\"卢卡在一篇研究论文中描述了一个案
例。一家科技公司在考虑如何衡量其电子邮件营销活动的成效。起
初，该公司衡量的是促销邮件带来的销量，\'沁但这个标准太模糊了
因为客户从收到邮件到最后下单可能需要数周。更何况，要将产品购
买追溯到客户收到的原始邮件也很复杂。因此，该公司改用了一种新
的衡量标准一“打开率”，即打开营销邮件进行阅读的客户百分
比。打开率很快就可以被观察到，数小时内就能有统计数字，而且这
个指标很有用，可以快速衡量对邮件进行简单调整的效果。很快，由
于营销人员的创造性调整，打开率提高了。
但几个月后，公司意识到了一个问题: 每封电子邮件带来的平均
销量反而急剧下降了。为什么会这样呢? 阿西和卢卡解释道, “成功
的电子邮件〈按照打开率来衡量) 都有着抓人眼球的主题和误导性承
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