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以下节选自《上游思维》丹·希思
会如何影响团队的生产力和幸福感，那么这样的体验可能会帮助他们
设计出一间更加称心如意的办公室。
试验要想取得成功，就需要及时、可靠的反馈。以导航为类比，
如果要去一个新的地方旅行，就需要有关自己所处位置的即时反馈
我们会跟随罗盘上的箭头或者谷歌地图上的蓝点。然而，上游干预往
往缺乏这种反馈。想想开放式办公室的情形; 你如何知道合作是否在
增多? 大多数人都没有使用“社交计量徽章”来记录谈话。也许你应
该在年度员工调查中加入一个问题，询问人们对这次办公室搬迁的反
馈。但是这种偶尔的时间点反馈，不足以用来引导前进的方向。这就
好比开着一辆没有窗户的车，每隔一个小时左右才播放一张车外的照
片。在这种情况下，你将永远无法抵达目的地，而且鉴于其中的风
险，还是不要冒险尝试了。
安迪。哈克巴斯曾是兰德公司 〈(RAND Corporation) 的研究员，
也曾参与设计美国老年人医疗保险制度和医疗补助计划的衡量体系
他表示:， “我想说的第一件事是，你需要意识到，无论你的计划是什
么，它都会出错。”我曾问他是否有什么建议可以提供给那些正在通
过设计系统让世界变得更美好的人，他答道, “要想知道系统的差
错，唯一的方法就是建立反馈机制和衡量体系。
哈克巴斯想说的是，我们能取得成功，靠的不是准确预见未来
而是确保我们能获得必要的反馈，从而明确前进的方向。更准确地
说，有些后果是我们能够也应该预见的。如果我们没有预料到把岛上
的山羊移走可能会使入侵的杂草疯长，那么这显然是系统思维的失
败。但我们也不可能预见一切一一对于行动的某些后果，我们难免会
有所误解。但如果不收集反馈，我们就不会知道自己在哪里犯了错
也就没有能力及时调转方向。在我和哈克巴斯交流后不久，我经历的又一次谈话让我更认同他
的观点。我当时和一位理疗师交谈，她的患者是那些经历了乳房切除
手术、处于术后恢复阶段的女性。手术经常引起肌肉疼痛和行动不
便。这位理疗师说的一些话触动了我, “接受治疗前，只要患者一脱
下衣服，我就能知道手术是哪位医生做的，因为不同医生留下的伤疤
会有天壤之别。”她表示，有一位外科肿瘤医生总有办法让伤疤十分
“美观”，而另一位医生却总是留下难看的伤疤。
我为那位不够娴熟的外科医生感到难过《〈更为他的病人感到难
过) 。他很可能直到退休都不知道，他本可以为女性提供更多帮助。
你可以责怪那位理疗师没有分享她的观察结果，但仔细想一想: 如果
你主动去找你上司的上司，去批评她工作不当，那会发生什么? 这是
一个系统性问题，因为系统没有形成闭环: 理疗师的想法永远不会被
反馈给外科医生。
反馈可以促进工作的不断完善。在缺乏反馈的地方，人们也可以
立反馈。以乳房切除手术为例，假设患者可以主动拍摄手术疤痕的
照片，然后将这些照片与其他医生术后疤痕的照片一起发给外科医
生。 《更激进的方法是，在患者接受手术前向她们展示术后的照片对
比，作为她们选择外科医生的参考。沁)
以汽车销售为例，想想其中涉及的反馈: 你有关于销量、客户满
意度、质量及市场份额的数据，还有确保你实事求是的外部评价，包
括客户评价、《消费者报告》分析，以及市场咨询研究机构君迪〈了.
D，Power) 的研究报告 。随着时间的推移，这些信息几乎可以说是融
人迫着企业不断生产更好的汽车。现在真的很难买到劣质汽车，特别是
在庞蒂亚克Aztek已经停产的情况下。但是想象一下，假设所有的反馈
来源都消失了一一假设你每天只是闭门造车，然后满心期待好结果，
那就是教育体系运作的方式。
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